El 92% de lo que vale tu empresa no aparece en tu estado financiero. ¿Quién lo administra?

¿Te ha pasado que estás en la sala de juntas revisando el cierre del trimestre. Ventas, costos, margen, cuentas por cobrar, inventario. Todo cuadra y todo tiene responsable.

Y aun así sales con una sensación medio rara porque esos números no te explican por qué el cliente grande se fue con la competencia si tu precio era mejor. Tampoco por qué tu vendedor estrella renunció para irse a una empresa más chica. Ni por qué los prospectos preguntan por precio y nunca más vuelven a responder.

Esa sensación tiene explicación. Y tiene número.

Un par de suecos lo vieron venir hace más de 10 años.

A finales de los noventa, Kjell Nordström y Jonas Ridderstråle, profesores de la Escuela de Economía de Estocolmo, publicaron Funky Business. Su idea central sonaba exagerada en ese momento: el dinero y los activos físicos iban a dejar de ser la ventaja, y el talento, la creatividad y el conocimiento iban a tomar el mando. El subtítulo lo resumía en una frase: el talento hace bailar al capital.

Es un libro buenísimo y quise traer varias hipótesis y afirmaciones que aún aplican (y otras que no se validaron)

El dato más fuerte viene de Ocean Tomo, una firma que lleva 50 años midiendo de qué está hecho el valor de las empresas. En 1975, los activos tangibles como propiedades, planta, equipo e inventario representaban el 83% del valor de mercado de las empresas del S&P 500, y los intangibles apenas el 17%. Para finales de 2025 la relación se invirtió por completo: los intangibles ya son aproximadamente el 92% de la capitalización de mercado.

Nordström hablaba de un 70% en las industrias más avanzadas. Se quedó corto.

Y hay un detalle que te toca directo. La mayoría de los intangibles que una empresa desarrolla por su cuenta, incluido el valor de la marca que construyes tú mismo, nunca aparece en el balance bajo las normas contables. No estoy diciendo que el contador nos engaña, sino que trabaja con una herramienta que fue hecha para medir el 8% de tu empresa. – Virtue Advisor

Revisé el libro con ojos de 2026 y tres ideas se siguen manteniendo vigentes con datos duros.

Le atinó en que las empresas viven menos. El promedio de permanencia de las empresas en el S&P 500 era de 33 años en 1964, bajó a 24 años para 2016 y Innosight proyecta que hacia 2028 el promedio será de 12 años. Lo más interesante del estudio está en la causa. Muchas veces no son los factores externos los que tumban a la empresa, sino la incapacidad de reconocerlos o de responder a ellos desde adentro.

Le atinó en que el talento se volvería lo más escaso. ManpowerGroup encuestó a más de 39 mil empleadores en 41 países, México entre ellos. Por primera vez, las habilidades de inteligencia artificial rebasaron a todas las demás como las más difíciles de encontrar, y el 72% de los empleadores reporta problemas para contratar. Lo del capital peleándose por el talento ya dejó de ser metáfora. Es lo que vive tu área de recursos humanos cada mes. – Man Power Group

Le atinó en que el exceso de oferta iba a borrar las diferencias. En 1999 hablaba de productos que cumplían igual. Hoy pasa lo mismo con las herramientas. Casi dos tercios de las organizaciones no han empezado a escalar la IA en toda la empresa, y solo el 39% reporta impacto en EBIT a nivel empresa. Ya lo platiqué en el artículo sobre la diarrea mental y la IA: cuando todos tienen la misma herramienta, la herramienta deja de hacer la diferencia. La diferencia la hace quién la usa y con qué criterio. – McKinsey & Company

Ahora, lo que hay que corregir.

Se equivocó con los monopolios que duran poco. Nordström pensaba que cualquier ventaja se copiaría rápido y se perdería. Pasó lo contrario. Los economistas Autor, Dorn, Katz, Patterson y Van Reenen documentaron que cada vez más industrias funcionan con una lógica donde el ganador se lleva casi todo y un grupo pequeño de empresas se queda con una parte muy grande del mercado. La ventaja se acumula. El que se vuelve la referencia de su categoría tiende a quedarse ahí, y al segundo lugar le toca cada vez menos. NBER

La fórmula C = D² no tiene respaldo. El libro dice que la creatividad crece con la diversidad al cuadrado. Suena bonito en una conferencia, pero el estudio que más se citó para defender esa idea no pasó la prueba. Los profesores Green y Hand intentaron replicar los estudios de McKinsey y, con datos de las empresas del S&P 500, no encontraron una relación estadísticamente significativa entre la diversidad de los ejecutivos y el margen EBIT, el crecimiento en ventas, el margen bruto, el ROA, el ROE ni el retorno al accionista. Lo que sí tiene sentido, aunque no venga con fórmula, es algo más sencillo: un equipo de dirección donde todos piensan igual suele ver tarde lo que está cambiando en el mercado. Breitbart

El problema: estás llevando el 92% de tu empresa sin medirlo y sobre todo sin valorarlo.

Tu empresa vale sobre todo por cosas que no se tocan. Esas cosas no salen en tus reportes. La tecnología que antes te diferenciaba hoy la tiene cualquiera por una suscripción mensual. Y el mercado premia cada vez más al que se vuelve referencia, no al que llega segundo con mejor precio.

Visto desde el marketing y la estrategia comercial, ese 92% tiene nombres muy concretos.

• Tu marca, que es lo que el mercado dice de ti cuando no estás presente.

• La marca personal de quien dirige, porque en B2B el comprador confía primero en una persona y luego en un logo.

• El criterio humano y profesional de tu gente, que es lo único que la IA no trae de fábrica.

• La experiencia que vive tu cliente cada vez que tiene contacto contigo.

• Y la narrativa, que es la historia que le da sentido a todo lo anterior para alguien que te conoce por primera vez.

Nordström lo intuyó cuando propuso que el director dejara de ser el que controla y se volviera el Chief Storytelling Officer, el responsable de contar la historia. En 1999 sonaba provocador. Hoy es una necesidad comercial. Tu próximo cliente te va a buscar en LinkedIn, le va a preguntar a una IA quién es el mejor proveedor en tu categoría y va a llegar a la primera reunión con una opinión sobre ti que tú no controlaste.

Muchas empresas tienen presupuesto de marketing, CRM y algún tablero de indicadores. Lo que casi nunca tienen es a alguien responsable de ese 92% de los intangibles. Se maneja por intuición, se le invierte cuando sobra y se le recorta cuando falta.

El Sistema del 92

Con base en lo que revisé de Funky Business y en estos datos, estoy rayando un sistema para convertir los intangibles comerciales en activos que se administran: con dueño, con proceso y con medición. Todavía lo estoy afinando, pero ya tiene cuatro movimientos claros. Le puse Sistema del 92.

Movimiento 1. El inventario de lo invisible.
Antes de construir, hay que saber qué tienes. Siéntate con tu equipo directivo y respondan cuatro preguntas. ¿Por qué nos eligen cuando no somos los más baratos? ¿Qué dicen de nosotros cuando nos recomiendan? ¿Qué persona de la empresa es la razón por la que ciertos clientes se quedan? ¿Qué saben hacer nuestros mejores elementos que nadie más hace igual? Luego hazle las mismas preguntas a tus clientes. Lo que tú crees y lo que ellos contestan casi nunca coincide, y esa diferencia ya es un diagnóstico. Si trabajas con el Sistema de Escucha Activa (SEA), aquí es donde lo pones a producir.

Movimiento 2. El criterio documentado.
El criterio de tu mejor gente es lo más valioso que tienes y también lo más frágil, porque se va el día que ellos se van. Este movimiento se trata de ponerlo por escrito. Cómo decide tu director comercial a qué cliente darle crédito. Cómo detecta tu gerente de servicio que una cuenta está por irse. Qué preguntas hace tu mejor vendedor en la primera llamada. Se escribe en principios de decisión, no en manuales de cien páginas. Y aquí la IA se vuelve tu aliada: ese criterio escrito es el contexto que necesitan tus herramientas para dejar de darte respuestas genéricas. Es la base del Protocolo de Contexto Previo. Una empresa que documenta su criterio lo puede escalar. Una que no, depende de la memoria de tres personas.

Movimiento 3. La experiencia firmada.
De todos los contactos que tiene un cliente contigo, elige tres o cuatro donde realmente se define la relación: la primera respuesta, la entrega, el primer problema y la renovación. En cada uno, diseña algo que solo tu empresa haría, que se note y que pase siempre igual. No hablo de regalos ni de detalles. Hablo de conductas que el cliente después cuenta: el reporte que nadie más entrega, la llamada del director en la primera semana, la forma en que corriges un error antes de que te lo reclamen. Así la experiencia se convierte en algo que el mercado reconoce como tuyo, que es lo mismo que trabajamos desde la identidad en el Sistema de Marca Anclada.

Movimiento 4. Pon la narrativa en circulación.
Nada de lo anterior sirve si nadie lo cuenta. Aquí entra la marca personal del director y de los líderes de área, como el canal por donde se mueve la historia de la empresa. Primero se define una historia central: qué problema resuelves, por qué lo resuelves así y qué has aprendido en el camino. Después se pone a circular con constancia: publicaciones del director en LinkedIn con opinión propia, casos documentados, participación en foros de la industria y contenido preparado para que las plataformas de IA te mencionen cuando alguien pregunte por tu categoría. Para esto último aplica directo el Método CITA.

Cómo medir lo que antes no medías

Un intangible que no se mide termina tratándose como gasto opcional. Estos son los indicadores que yo metería al tablero de dirección y revisaría cada mes junto con las ventas:

1. Búsquedas de tu marca. Cuánta gente busca tu nombre directamente en Google. Lo ves en Google Search Console y te dice si tu historia está circulando.
2. Presencia en respuestas de IA. Cuántas veces te mencionan ChatGPT, Gemini o Perplexity cuando alguien pregunta por proveedores de lo que vendes. Se revisa cada mes con las mismas preguntas.
3. Cierres sin descuento. Qué porcentaje de tus ventas cerró sin mover el precio. Si la marca trabaja, este número sube.
4. Clientes que llegan por recomendación. Cuántos clientes nuevos llegaron porque alguien les habló de ti. Se registra en el CRM desde el primer contacto.
5. Diferencia de precio contra tu competencia directa. Cuánto más te pagan a ti que al competidor promedio. Es la forma más honesta de ver cuánto vale tu marca.
6. Rotación de tu gente clave. Si tus mejores elementos se quedan o se van. Una historia clara también atrae y retiene talento, y con siete de cada diez empresas batallando para contratar, eso ya es ventaja comercial.

Pensemos en un caso

Imagina una distribuidora industrial con veinte años en el mercado, buena cartera y un director general muy respetado en su círculo, pero desconocido fuera de él. Sus vendedores compiten en cada cotización contra dos jugadores nacionales con mucho más presupuesto.

Al hacer el inventario de lo invisible, descubren que los clientes no los eligen por precio ni por catálogo. Los eligen porque su jefe de soporte técnico resuelve fallas por teléfono en minutos, cuando los competidores nacionales te mandan a un centro de atención.

Ese criterio técnico no estaba escrito en ningún lado. Lo documentan como principios de diagnóstico, lo integran a la capacitación y lo cargan como contexto a las herramientas de IA del equipo comercial. Firman la experiencia: toda cuenta nueva recibe en su primera semana una llamada de diagnóstico sin costo. Y el director empieza a publicar cada semana los problemas técnicos más comunes de la industria y cómo se resuelven.

Ninguna de esas acciones pide un presupuesto enorme. Lo que pide es decidir que el 92% de la empresa merece el mismo cuidado que el inventario.

Por dónde empezar

Si tuviera que elegir un solo paso, sería este: aparta una hora con tu equipo directivo, respondan por escrito las cuatro preguntas del inventario y después llama a cinco clientes para hacerles las mismas preguntas.

Para documentar el criterio, NotebookLM funciona bien como repositorio donde tu equipo sube procesos, casos y principios, y donde cualquiera los puede consultar. Para medir las búsquedas de tu marca, Google Search Console es gratis. Para medir tu presencia en IA, basta una hoja de cálculo con diez preguntas fijas que revises cada mes en ChatGPT, Gemini y Perplexity. Y para la historia del director, LinkedIn sigue siendo el lugar donde el comprador B2B investiga a la persona antes de hablar con la empresa.

Como conclusión…

Nordström escribió que el talento haría bailar al capital. Tenía razón a medias. El talento sí se volvió lo más escaso y el valor sí se mudó a lo intangible. Pero el mercado no se volvió más parejo. Se volvió más concentrado. En cada categoría, el que se convierte en referencia se queda con casi todo.

Entonces la pregunta para tu empresa no es si tienes marca, criterio o una buena experiencia. Seguro que sí. La pregunta es si alguien los está cuidando con la misma seriedad con la que cuidas tu flujo de efectivo.

Tu competencia puede copiar tu precio, tu catálogo y tus herramientas de IA en una semana. Lo que no puede copiar es el criterio de tu gente y la historia que tus clientes cuentan de ti.

Si hoy no sabes quién es responsable de ese 92% en tu empresa, la respuesta es que nadie.

Preguntas frecuentes

¿Qué son los activos intangibles de una empresa?
Son los elementos que generan valor pero no son físicos: marca, reputación, propiedad intelectual, relación con los clientes, datos, procesos propios y el conocimiento de las personas. Según el estudio más reciente de Ocean Tomo, representan cerca del 92% del valor de mercado de las empresas del S&P 500, aunque la mayoría no aparece en los estados financieros.

¿Cómo se mide el valor de marca en una empresa mediana?
Sin necesidad de una valuación formal, se puede seguir con indicadores del día a día: búsquedas de la marca, presencia en respuestas de IA, porcentaje de cierres sin descuento, clientes que llegan por recomendación y diferencia de precio frente a la competencia directa. Revisados cada mes, te dicen si la marca está ganando o perdiendo fuerza.

¿Sigue vigente el libro Funky Business?
Su diagnóstico sí. Anticipó el peso de lo intangible, la escasez de talento y la vida cada vez más corta de las empresas, y los datos actuales lo confirman. Dos ideas no envejecieron bien: la ventaja competitiva no se volvió pasajera sino más concentrada, y la fórmula que liga diversidad con creatividad no tiene respaldo empírico sólido.

¿La inteligencia artificial puede reemplazar el criterio de un director?
No. La IA acelera la ejecución, pero depende del contexto que le das. Cuando casi todas las empresas usan las mismas herramientas, la diferencia está en el criterio humano que decide qué preguntar, qué descartar y qué hacer con la respuesta. Documentar ese criterio es lo que hace que la IA trabaje a favor de tu empresa y no te dé respuestas genéricas.

¿Por qué importa la marca personal del director en empresas B2B?
Porque el comprador B2B investiga a las personas antes de reunirse con la empresa, y confía más en un criterio visible que en un logotipo. La marca personal del director funciona como el canal por donde circula la historia de la empresa, ayuda a atraer talento y construye la reputación que después facilita el cierre.

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